第二届中国茶企品牌高峰论坛之茶业商业模式专场对话

中国茶业与商业模式专场对话

主持人： 胡晓云  浙江大学CARD中国农业品牌研究中心主任

嘉   宾： 李   华 云南大益茶业集团创意&策略中心副总经理

               张锦华 福建新坦洋茶业（集团）股份有限公司董事长

                          蒋   同   和君咨询集团合伙人、川红茶业集团独立董事

主持人： 胡晓云  浙江大学CARD中国农业品牌研究中心主任

        大家好！又一次在美丽温馨的蒲江见面了，我还记得去年的今天，论坛最后一场谈话结束的时候我对大家说“我们一起唱明天会更好”，今天我们就真的看到“明天”的确“更好”，外面艳阳高照，里面高朋满座，我们聚在一起来共同探讨我们所共同想要探讨的话题。刚才主持人谈到我的任务是主持第一场，第一场对话的题目是：中国茶叶与商业模式，商业模式话题是目前的一个时髦话题，在这几年是一个热词，在坊间传播，各个企业、专家都在探讨商业模式这个话题，同样，我们也在思考、摸索这个问题。为什么我们此次论坛将这个话题放进去，有两位大师的两句话可以作为基础。一个人是彼得·德鲁克，他说“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”；第二是一个营销专家莱特的话，“未来的市场不是产品间的竞争，而是品牌的竞争”；所以我们今天一起来探讨两个大师提到的这个问题。如何去创造品牌，如何去发展品牌，是我们今天要探讨的。我一直认为将来在世界上立足的中国品牌一定是我们的自主品牌，尤其是以农产品为核心的自主品牌，所以从这个意义上来讲探讨这个话题是非常有意思。

        所谓商业模式，用一句简单的话说就是“你拿什么来赚钱”。企业拿什么来赚钱，这是每个企业家都非常感兴趣的问题。作为一个企业，他的非常重要的责任就是为社会创造价值、创造利益。在商业模式成为热词的同时、在很多商业模式的庄家出现的同时，我们看到一个问题，很多人在战术的层面上、在工具的层面上、在途径的层面上去理解商业模式，而不是从战略和根本上去理解商业模式，这就会带来很多问题。其实商业模式他非常核心必须包含三个要素，一个要素是客户价值，你到底能为你的客户创造什么价值，带来什么好处；第二个要素是盈利模式，盈利模式是你通过什么样途径、战略、策略、方法、手段获得利润；第三个就是战略控制，如何对你的战略进行控制，如何使其他人不能轻易地模仿，保持相对优势。现在在其他方面，比如说技术，被模仿是很常见的。我们常谈到技术创新、产品创新、组织创新、制度创新，这些不可否认都是非常有价值，但是同时存在一个问题，那就是它的可模仿性。商业模式的一点就是战略控制，如何形成你的核心价值，没有人能够轻易地模仿你。那么这样的商业模式如何在我们的茶叶企业当中去实现它呢？有没有一些企业他们已经在实现它而且在这个话题上可以成为大家分享的经验呢？我们在思考这个话题的时候找到了两家企业，一家企业就是大益-云南大益茶业集团，第二家企业就是新坦洋茶叶集团，这两家企业在我们的研究中发现他们在商业模式的选择、决策、应用上都有可以说的话。大家等会可以听他们谈谈经验，看看是否会有启发，那么这样的两家企业在谈到他们各自商业模式的时候，由谁来给他们做注解，今天我们特意请了一位这方面的专家，他就是和君咨询的蒋同先生，请他来给大家注释在理论上、在操作上我们茶企如何来创新商业模式。好，下面有请南大益茶业集团创意&策略中心副总经理李华先生，福建新坦洋茶业（集团）股份有限公司董事长张锦华先生，和君咨询集团合伙人、川红茶业集团独立董事蒋同先生。有请三位。首先请李华先生来谈谈大益的经验，谈一谈大益在刚刚我所提到的三个要素的一些情况，包括他的核心板块是什么，包括他们做大益嘉年华，包括他们的一系列全产业链是怎么样形成的等等问题，来有请李华先生来给我们谈谈。

李华 云南大益茶业集团创意&策略中心副总经理

        大家好！我很荣幸这次能作为对话嘉宾，很感谢各位行业专家、各位兄弟企业的同仁们给到大益这次机会，很高兴来到美丽的蒲江和大家分享大益的商业模式做法和经验，共同探讨中国茶叶发展模式以及发展趋势的一些问题。谈到这样一个命题，对我来说我还只是一介晚辈，很多东西大益也是在不断探索和摸索的阶段，但今天我来到这里也带着整个公司思想和智慧，我想今天在这里或多或少都能和大家谈一些我们值得我大家分享的东西。刚刚胡老师谈到的商业模式问题，我想讲每个企业的商业模式都承载着它最核心目标和愿景。只有明确最核心的目标和愿景，才能进行商业模式设计。大益作为这一家生产普洱茶企业，他背后的目标和愿景是什么，我们非常明确。我们的目标是大益未来能成为代表中国茶的这样一个国际性的企业，目标非常明确，这是前半句，产品最终是为消费者服务的，所以后半句话是为对茶人茶友提供高品质的茶和茶品，这就是我们的愿景。基于这样的愿景之下，大益集团的老总吴远之先生也对大益的商业模式进行了非常清晰的设计，也就是我们清楚地知道大益将走向一条什么样的道路，未来五年、十年甚至二十年我们应该怎么去走，大益在这方面也做了一些思考。那么今天我想首先花几分钟时间来向大家分享一下，包括大益在商业模式设计上的一些观点。主要从两个方面，从商业模式的定义来看，最开始也是最重要的一个环节就是客户价值，实际上就是在回答为谁做，做什么的问题，一个品牌必须首先明确所面对的客户是谁，能为这些客户提供什么样的价值，这是每个品牌一开始就应该考虑清楚的问题。大益也做了一些思考，可以浓缩为一句话来进行，“大益就是希望为对茶及喝茶本身有相对较高要求的嗜茶者和爱茶人提供高品质的茶品和茶生活服务”。这句话可以分成两层面来理解，首先前半句说的是我们大益的客群定位，即那些高价值客户，大益定位是对茶及喝茶本身有相对较高要求的嗜茶者和爱茶人。我们相信大益产品的品质，相信大益品牌的力量，所以我们对客群的定位也比较高，就是那些茶及喝茶本身有相对较高要求的嗜茶者和爱茶人。后半句提到大益能为这些人提供高品质的茶品和茶生活服务，也就是谈到了大益的客户价值所在，我们为他提供什么样的客户价值，大益除了能为这群人提供一杯茶以外，还能为他们提供一杯中国茶的完整茶体验，这不仅仅是物质层面，还包括文化层面、精神层面，是一个完成的茶体验的过程。那么在这样的定义下，如何来实现大益的客户价值，也就是怎么做的问题，怎么做来实现大益的中国茶的完整的茶体验？也就是刚刚胡老师谈到的战略控制的问题。谈到这里也许有人会有疑问，说大益的客户定位就是嗜茶者和爱茶人，就是那部分了解茶爱好茶对茶有较高要求的人群，那是不是对一般的消费者就不属于我们的客户呢。其实并不是这样的，面对大量的对茶感兴趣但并不懂茶的这群范围更为广泛的人群，我们大益也会通过我们的渠道模式设计、产品开发去满足他们的需求。我们所指的那部分嗜茶者，可能更多的是集中在传统方面对茶有需求，比如普洱茶中的沱茶、饼砖茶等传统产品感兴趣，那么对于更广大的普通的爱茶人喝茶人，我们也会有相应的其他对渠道方面的安排和产品上的设计。那么就接着刚才的话题谈到战略控制的话题，现在大益的业务板块或者说是产业集群主要可以用四个字来概括，“茶”、“水”、“器”、“道”，这四个字就可以概括大益整个的全事业板块。所谓茶，就是茶叶本身，也是大益的根本和起源；水，就是冲泡茶之水，所谓好茶配好水，水对于茶的品质也是不可或缺的；器，则值得是喝茶的器具，茶器茶具等；道，则文化方面的东西，茶道文化。我理解的茶不仅仅是个交易物，它还有更大更深层面的东西，它可以满足人从物质到文化到精神的整个层面的需求。比如说大米，它可能到物质层面就结束了，仅仅满足我们填饱肚子的需求。白酒，可能到文化层面就结束，喝酒首先能带来身体上的感受，以及喝酒能带来生意、带来朋友交际等文化层面上的东西。茶则不同，它能深入更高层面的追求，不仅能满足人喝茶的物质需求，茶文化的需求，而且也能有精神上的感受。因为中国博大精深的茶文化，所以消费者对于茶的理解也可以在一群人中间形成对于茶道文化的修炼，所以我们在这方面也做了很多工作来宣传和推广茶文化，比如我们有大益茶道院这样的机构来推广中国茶道、复兴中国茶文化。我们也认为有这个责任来帮助中国消费者来唤醒对中国茶道的认知和认识。茶作为一个综合体，既然消费者有这样一个从物质到文化到精神的全需求，那么我们作为茶叶的供应商或者说服务商，从消费者出发，也应该为消费者需求提供一个全解决方案。所以刚刚提到的“茶”、“水”、“器”、“道”就是为了满足消费者多层次多元化的立体的需求而开发的一个产业集群。茶本身，大益茶这个品牌在去年也是获得了“中华老字号”和“中国驰名商标”这两项国家的认证，在这个基础上，我想我们大益的茶板块是在未来二十年、五十年甚至一百年都不会变的，茶是大益品牌的根基，也是最核心的基础。谈到大益，在业界往往有一个认同，就是认为大益是典型的靠产品为核心的这样的一个品牌，的确如此。所以大益就有他独特的一套以产品驱动为驱动的商业模式。谈到战略控制方面，我今天主要谈两点，一个关于产品方面的控制，一个是组织结构的控制。大益作为以产品驱动为核心的品牌，我们专注于打造产品品质和特性，大益产品的品质是有目共睹的，自1940年勐海茶厂建厂以来大益茶一直对产品品质有着严格甚至苛刻的要求。通过历史的渊源，通过产地的特质，通过国家非物质文化遗产认证等等这些，都树立大益茶独特的产品特征。大益茶的品质是自1940年到今天一脉相承的。另外谈到组织制度控制方面，大益也是有自己的一套制度在里面，在今天的大益，从产品生产到创意设计到营销传播，按职能的不同都设立了一个中心，每个中心都有它的独自运作制度和体系。时间关系，我就举个例子，以营销中心为例，大益主要是采用一个多渠道的营销模式，以大益茶授权专营店为主体、以KA商超渠道为拓展、以电商网络为补充的多渠道发展战略。多渠道并不是贪多，而是从消费者的需求出发去设计的。消费者希望通过更便捷的渠道来获得安全的、放心的、正宗的大益产品，为了满足消费者需求所以大益目前在营销方面采用的是多渠道模式。所以说在渠道方面、在组织制度方面，大益也有自己的控制和统筹地安排。

        最后想跟大家谈一点，关于“水”、“器”、“道”这三个其他的板块，其实对于每一个板块我们都有相应的规划和设计。目前其实每个版块都有它的子品牌，像茶道部分我们有大益茶道院这样一个品牌，文化部分有大益嘉年华这样一个文化活动的品牌，茶器部分我们在去年年底也成立了一个宜兴益工坊这样一个紫砂器具的品牌。那么现在的情况是，大益茶作为一个核心的茶品牌，配合着各个子品牌，形成一个相生共进的一个格局，也就是说大益茶这个品牌和大益旗下的其他品牌相互促进、共同发展这样的一个态势。我们的目标是大益不仅仅能为你提供一杯茶，而是能提供完整的茶体验。比如说大益嘉年华，去年是第一届，今年是第二届在广东，我们希望通过大益嘉年华这样的一个活动为全球茶人提供一个了解茶文化、感受茶体验的机会，也是为所有爱茶的人提供一个圈子，影响更多人来享受茶生活。

        最好总结下就是大益采用的是一个以产品驱动为核心的商业模式，通过整合全产业链的资源，希望做一个整个茶的平，更希望做成一个民族代表性品牌。好比可口可乐，可口可乐有这样一家制度严谨的公司，有它独特的口感，有它的精神追求，有它的欢乐文化，我想为了大益的目标也是如此，做中国茶、中国饮品的代表性品牌。希望更多的茶叶企业找到适合自己的方向成长起来，共同成为能代表中国的茶品牌。

 主持人： 胡晓云  浙江大学CARD中国农业品牌研究中心主任

        谢谢李华先生，他和我们大家分享了大益商业模式的经验，包括大益的目标，大益怎么赚钱，怎么和消费者发生关系都有谈到，我想大家一定很有启发。那好话不多说，还有好戏在后面，下面有请新坦洋茶业的董事长张锦华先生来给我们谈谈他们企业的商业模式。

 张锦华 福建新坦洋茶业（集团）股份有限公司董事长

        各位专家、各位同仁，大家下午好！谢谢今天能给我这个机会在这里谈谈我们的一些观点和经验。新坦洋的发展主要来源三个方面，第一个是来自于坦洋工夫这个区域品牌，坦洋工夫我想大家都知道，清朝咸丰年间创立，曾经在欧洲很受欢迎，与贵州茅台酒同夺巴拿马国际博览会金奖，跻身国际名茶之列，并被作为英国王室的特供茶。可以说坦洋工夫是一个有着辉煌历史的世界名茶，我们新坦洋品牌的定位上就把新坦洋作为坦洋工夫的正宗高端的传承品牌，打造品质高端的英式红茶。虽然在清末民初近四十年中，坦洋工夫由于战争等种种原因是停产了消失了，但是坦洋工夫茶叶树种却仍保留了下来，制作坦洋工夫的树种是一种叫菜茶的独特树种，在我们当地非常多，我们现在还保留着60多年的老茶树。所以我们在定位新坦洋品牌的延伸的时候，就把坦洋工夫作为一个不可或缺的一个背书，同时也是不可复制的品牌。坦洋工夫是在2008年获得了地理标志，也就是说只有在福建省福安这个地方所产的茶叶才能叫做坦洋工夫。所以我们在基地保护上也做了很多事情，现在我们有桂花生态茶园基地、坦洋菜茶原产基地、纯野茶基地原料，立足原产地资源，传承坦洋工夫。坦洋工夫有一个特性是它的天然桂花香，我们在清朝的《福安县志》中说要提起坦洋工夫还得先说桂香茶，没有它的天赋桂香，也就没有后来坦洋工夫的扬名天下。所以新坦洋为了传承正宗的坦洋工夫，1998年开始新坦洋人用十载春秋在天湖山麓，采用桂花树与60多年树龄的坦洋工夫母种菜茶套种的方式，建成2206亩特色桂茶园基地，并依托基地的独特地理气候，成功研制桂香茶，复制了原坦洋工夫，传承坦洋工夫的王道正韵，2010年新坦洋桂茶园被中国世界纪录协会列为“世界上桂花与茶叶套种面积最大的种植园”。那么对于新坦洋来讲，我们目前就在思考怎么样来做到新坦洋的价值不可复制。首先是在产品品类里，新坦洋是建立了它天然花果香工夫红茶这个品质，天然桂香茶我们都是在固定的海拨里面，用我们现代化的生产、标准化的生产来打造的高端红茶。从制造到品牌的延伸，都得到了消费者相当的认可，从09年开始新坦洋开始加盟连锁，到目前为止已在全国各地建立157个专营店和1700多个红茶专柜，可以说随着品牌价值的不断延伸、附加值的不断体现，也给企业带来了很大的盈利空间。新坦洋在品质方面是不可复制的，我们是在坦洋工夫里的天然花香果型的英式红茶，可能在全国其他地方还有其他花香果型的红茶，但我们是在坦洋工夫下的天然花香型红茶，我们的原产地资源和基地资源都是不可复制的。

        我们因为前面提到的品质上的不可复制也给后面的模式上起到了一定作用。我们的模式是集团专业化、公司多元化。所谓集团专业化，就是目前整个新坦洋集团以专业打造高端天然花果香的红茶为己任，我们在2011年获得了中央政府采购注册供应商，应该可以说在高端红茶上占领了一定领域。目前可以说天然花果香型红茶在全国的专卖店和专柜中销售很不错，不仅可以给企业带来可观的利润，也给品牌带来一个很好的延伸点，所以带动了子品牌。现在除了新坦洋品牌，我们还有一个新坦博品牌，新坦博是作为在集团底下的十个子公司使用的品牌，我们计划在全国成立十家新公司（目前已经成立5家），采购该企业在当地最好销售的十款茶叶，通过新公司进行包装后销售至该省份，并通过新坦洋的销售渠道销售至全国。每个新公司增加10种新产品，十家公司就有100产品，在加上集团公司原有的100种产品，一家店堂就会有200种产品更大的满足了消费者的需求。通过资源整合，比原来“各自为营”时的销售渠道大了十几倍，品种也多了十几倍，同时实现了利润增长，达到了合作共赢的效果。

        新坦洋集团主要是定位在打造优质英式红茶为己任，我们希望最终的结果是能在欧洲英国有一个战略基地，也在国外的市场上实现新坦洋的品牌征程，这也是我们新坦洋集团的一个目标。所以09年开始我们就与伦敦交易所签订了整个的合作的机会，2010年9月份我们也到了英国，请到了伦交所的专家人士来福建，考察了茶园基地，整个茶叶生产加工流程，也得到了英国方面专家人士的认同。我们在英国也进行了一番推广，另外我们在伦敦考察的时候还发现，现在在伦敦竟然还有坦洋工夫的店，当然不是我们开的，是一个美国人开的茶叶店，中文就是坦洋工夫，这也说明坦洋工夫在当地的品牌知名度和接受度还是有的，这是坦洋工夫遗留和传承的财富，也给了我们很多勇气。另外一方面，新坦洋在资本化这块也是有实力的，如果十家新公司成立新坦洋会给予一定的资本支持，所以在资源整合过程中不仅能实现品牌和渠道的共享，资本的支持也是可以实现的。通过集团化专业化的品牌的带动，十个公司跟全国的茶企的共同合作，整合好的产品，实现市场互动，通过共同的渠道把最好的饮品提供给我们消费者。我们正在努力当中，目前我们已经成功在全国开设了5家新公司，离我们计划的10家还有一定距离，所以我们还需加强团队建设。我们现在也在进行一些上市的准备，与十家企业合作顺利的话，我们预计到两三年后将在英国伦敦伦交所上市，那时上市时将以整个集团包括十个子公司共享股权，这是我们对新坦洋未来的一些预计。

        从坦洋工夫近几年的发展很迅速，从06年我们创立新坦洋有限公司开始，当时只有我们一家企业，到现在我们当地有570家企业做坦洋工夫，08年坦洋工夫当时创办了一个店，现在全国有3000多个店。在这个过程中得到了很多人的支持，专家、政府对坦洋工夫也有很多帮助。一开始是茶界泰斗张天福老人提出要振兴“闽红三大工夫”，其中就有坦洋工夫，他常这样说：“红茶占据了世界茶叶消费总量的80%以上。而福建作为中国红茶的故乡，却没有发展好红茶事业”。在张天福的鼓励下，魏文生在福安设立“坦洋工夫”红茶基地，之后老茶人陈成基，也是现任福安市茶业协会会长在福安市政协九届五次会议提交了一份提案，这份提案立即引起了大会的高度重视。此后，当地政府组织一批又一批省内外茶叶专家及经济专家对提案内容进行实地调研。调研结果一致认为“重振‘坦洋工夫’”的提议具有远大意义和可行性。随后从政府官员到生产企业老板，从民间机构到各级单位，都在挖空心思重塑“坦洋工夫”这一百年品牌。坦洋工夫的振兴也是为新坦洋的发展奠定了强大的后劲力量。新坦洋茶业集团致力于打造中国红茶特色品牌，以打造天然“花果香型”原味红茶为定位，以资源整合为动力，希望与全国的茶企建立合作关系，合力共赢共同发展。希望能得到各位同仁的支持。当然，我相信还有更多的适合茶产业发展的商业模式，我在这里只是抛砖引玉，也希望能得到众位领导专家及同仁的支持与指点，谢谢大家！

 主持人： 胡晓云  浙江大学CARD中国农业品牌研究中心主任

        谢谢张总的介绍，其实刚刚还有一个点张总没来得及讲，我来稍微透露一下新坦洋正在谋划和准备物联网。好，我不多说，下面有请蒋同老师来谈一些他的观点。

 蒋同 和君咨询集团合伙人、川红茶业集团独立董事

        大家好，我今天也很高兴来发言，我想CARD和蒲江确实是很有号召力的，今天来了这么多茶叶界的大佬们。所有我的演讲都会提到两点，第一句话就是从2000年开始茶叶行业保持了25%的增长率，这个数字超过了GDP的三倍，所以说这个行业是个拥有无限潜力的行业。第二句话是，在中国如果有一天诞生一个世界级的品牌的话，茶叶是排在第一位的。就目前茶叶行业的状况，我是很失望的，我认为茶叶行业的发展远远不应该只是如此。因为历史等原因，导致一流的优秀的人才群体性的没有投入到这个行业，很多东西都没有做起来。比如商业模式，其实商业模式在其他行业已经不是一个时髦的词，但是在茶叶行业这两年它开始变得时髦起来，显然就是因为茶叶行业到了重整河山的时候了，商业模式只是茶叶行业重整河山的一条途径，除了商业模式，包括后面将要提到的电子商务、资本运作等都是很好的路径。我在09年写了一篇文章《中国茶产业的商业模式》，中间提到了三种商业模式，一种是大益、立顿为代表的茶叶企业，他们主要是以产品为突破，以产品驱动为主，依靠产品的优势直接和消费者建立联系；第二种是八马、天福为代表的加盟连锁式企业，主要依靠渠道的力量扩张壮大；第三种就是茶馆，中国的茶馆文化特别浓，每个城市都有茶馆，你到茶馆去消费，实际上并不在乎它泡的是什么品牌的茶，更多的是消费一种环境和文化，类似咖啡的星巴克。但是现在中国的茶馆更多的是单打独斗，没有像星巴克那样形成真正的全国连锁式店面。刚刚胡晓云提到的商业模式的三个要素，客户价值、盈利模式和战略管控。这三个要素对应到七万家茶叶企业上可能会稍稍有些调整，茶叶以目前中国的状况来看，本质上还是农业，所以客户价值对应的应该是产业价值，盈利模式对应的是产业价值的重新分配，战略管控对应的是产业的次序调整。看目前中国农民的情况，农民并不富裕，甚至很穷。中国茶叶为什么做不起来？就是因为上游没有做好，农民不富裕，农民没有真正得应得的利益，积极性没有调动起来。我看到明天蒲江还有一个论坛是农业部的新农村论坛，我觉得非常好，中国茶叶行业大概每年2000个亿，分给农业上不到600个亿，剩下的1500个亿利益都被流通等领域拿走了。这种情况是不公平的，茶叶是农民辛辛苦苦一天天种出来采出来的，所得这么少肯定积极性没法调动。第二个是盈利模式，有没有在茶叶行业可能出现一个行业大佬来重整江山，如果是2000个亿利益，1000个亿给农民。有没有可能有这样的一个人或者说一家企业出现，牛奶行业就有，白酒行业也有，他们都是经历过这种阶段的。第三个是产业的次序平衡，现在茶叶行业状况就是太乱了太多了太杂了，全国有七万家茶叶企业，大大小小非常多，像蒲江就有四家大的企业，绿昌茗、嘉竹、了翁和蜀涛，隔壁的名山县也有很多，有没有可能并为一家，或者说出现一个领导者来进行整合，因为过多的内部竞争会消耗很大力量，只有通过壮大龙头企业才能发展，这个问题等会我在资本层面会再谈到。

        另外我想讲的是商业模式是有时效性的，比如大益做深度分销，还有其他企业也在做深度分销，为什么大益能成功，因为大益抓住了有效的时机。没有一个商业模式是能永远领先，不同的时期可能需要选择不同的商业模式。在选择商业模式的时候一定要考虑竞争格局，竞争对手是什么样的，市场是什么样的，不能盲目地跟风。没什么是永远领先的，永远领先的是人、人才。像大益今天做的这么好就是因为大益有一帮人才在，像大益的总裁本身就是一个很有战略眼光的人，他以前是做人力资源，更加懂得人才的重要性。一流人才才是企业能一直领先的关键，刚刚我也谈到过茶叶行业之所以今天还是这样的发展水平就是因为大量一流的优秀人才没有进入这个行业。什么都要老板亲力亲为，企业老板没办法跳出来考虑更宏观的问题，福建的四架马车今天来了两位，品品香的林老板在下面，张总在台上，董事长亲自来谈这个话题肯定是不合适的。没有人没有人才，再好的商业模式不能很好地实施也是白搭。

        我还有一个观点是商业模式一定是简单的，纵观全世界，所有有成就的企业都保持着朴实无华的经营状态。比如淘宝的马云，当初中国那么多人做互联网交易，为什么只有他这么成功？比如腾讯的马化腾，做网络通讯软件的人也很多，为什么他就能如此成功？因为他回归了它的行业本质，高手是什么，高手不是用飞机大炮去打敌人，而是练就一手绝招，绝招太多就不是绝招，一手出手致命。所以对于今天的中国茶叶企业来说，商业模式的创新固然重要，坚持一种商业模式，把一种商业模式练到极致更是非常关键的。以上是我的观点。谢谢大家。

 主持人： 胡晓云  浙江大学CARD中国农业品牌研究中心主任

        谢谢蒋同。我还有两句话想说，第一句话是想说不要对中国的茶叶产业失望，不要小看我们的茶叶大佬们的智慧和力量，他们和我们一样都在学习，都在不断成长，对于我们茶叶企业来讲机会就在前面；第二句话是蒋同老师的担心也是有道理的，比如像大益，大益现在涉及很多铺的很广，那这么多板块中间核心板块是什么，刚刚谈到有这么多品牌，子品牌和母品牌的关系如何处理，因为资源资本比较是有限的，整个品牌应该如何发展。新坦洋也是一样，现在资本进来了可以做很多事情，如何分配，到底应该先做什么。这不仅仅是商业模式的问题，而是战略和战术选择的问题。关于这些我想不只台上的两位老总需要思考，台下的各位同样需要，我们也会一同思考。谢谢大家。再次让我们谢谢三位嘉宾，本场对话到此结束。谢谢。

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