专家观点 | 区域公用品牌，如何冲破“条块分割”的围墙？

导语

农产品区域公用品牌建设是一项系统工程，是品牌强农的重要抓手，关乎产业升级与乡村振兴，但其发展常面临条块分割、权责分散、协同不畅等现实挑战。丽水学院廖峰教授立足一线调研，剖析了其中“职能难跨界、甘当守门员、条块难统筹”等多重困境，指出“政府和市场的边界没厘清”的关键症结，并提出从 “协调” 转向 “协同” 的破局路径。

从品牌建设的具体定位来看，区域公共品层面，需由政府主导，乡镇品牌、村庄品牌等打造需要政府牵头主抓。而区域公用品牌属于准公共品，并非完全意义上的纯公共品，政府的核心作用在于推动品牌建设，提供政策支持与资金扶持。区域公用品牌建设的核心还在于以协会为运营主体，充分发挥其主导作用。因此，区域公用品牌建设需要构建完善的协同机制，形成“五权分置” 管理体系，明确品牌及商标的所有权、授权权、使用权、运营权、评审与监管权的边界与分工。政府承担战略制定与资源整合职能，推进品牌建设有序开展；协会负责标准执行与品牌运营管理，规范品牌发展；企业则聚焦产品创新与渠道深耕，夯实品牌核心竞争力，多方各司其职、协同联动，共同破解发展困境。

区域公用品牌，如何冲破“条块分割”的围墙？

丽水学院教授 廖峰

有一次去县里调研，分管领导在座谈会上的几句“题外话”，让我印象深刻。

“搞区域公用品牌，我最头疼的不是钱，不是人，是‘牵不动’。”他掰着手指头数给我听：“新闻传播，宣传部门管。渠道对接，商务部门管。产品质量，市场监管部门管。产品溯源，大数据部门管。农文旅融合，文旅部门管。我一个管农业的副县长，要跟这么多部门‘商量’，人家也有自己的分管领导，也有自己的工作任务。我这个品牌的事，在人家那儿是‘帮忙’，不是‘本分’。帮一次两次行，长期帮，谁有这个精力？”

他苦笑着总结了一句：“一个品牌牵扯了七八个部门，可哪个部门我真正‘牵得动’？”

这段“题外话”，恰恰点出了农产品区域公用品牌建设中最难啃的一块硬骨头——条块分割。

第一重困境：

品牌“跨出去”了，职能“跨不出去”

区域公用品牌有一个天然特点：它是一个高度综合性的工作。

什么叫综合性？就是你仔细拆开看，它每一个环节都落在不同部门的职能范围里。品质管控，是市场监管的事。品牌传播，是宣传部门的事。渠道对接，是商务部门的事。溯源体系，是大数据部门的事。农文旅融合，是文旅部门的事。资金保障，是财政部门的事。人才培训，是人社部门的事。产业规划，是发改部门的事。

一个品牌，牵出了七八条线，每一条线都对应一个部门，每一个部门都有自己的分管领导、考核任务、工作节奏。

而品牌建设的主导部门是谁？农业农村局。分管领导是谁？分管农业的副县长。

问题来了：一个分管农业的副县长，凭什么去指挥其他部门的资源？凭什么去给其他部门下任务？

在现行的行政体制下，副县长之间是分工协作关系，不是上下级关系。你管你的农业，我管我的科技，大家各管一摊。你的品牌需要我配合，是“请我协助”，不是“听你命令”。

这就导致一个尴尬局面：品牌工作“跨出去”了——它天然需要跨部门协同；但行政职能“跨不出去”——分管领导的权限边界是清晰的、刚性的。一个跨边界的工作，碰上了一套讲边界的体制。这就是条块分割的基本矛盾。

第二重困境：

部门是“守门员”，不是“运动员”

更深一层看，部门为什么“牵不动”？不只是权限问题，还有动力问题。

在现行考核体系下，每个部门都有自己的“责任田”。市场监管局要守住食品安全底线，农业农村局要抓好生产发展，商务局要促进消费贸易。这些任务，是部门的核心职能，是考核的“硬指标”。

品牌建设呢？对宣传部门来说，它只是众多宣传任务中的一项，不是考核中的“得分项”。对市场监管部门来说，管好质量标准是本职，帮你做品牌运营是“业务指导”。对商务部门来说，流通渠道的管理是分内事，品牌推介是“锦上添花”。

说白了，品牌建设是“别人的主场”，对大多数部门而言，他们是“守门员”——守住自己的职能底线不出问题；而不是“运动员”——主动上场为品牌建设多跑几步。

“守门员”心态一旦形成，协同就成了“求人办事”。品牌建设的主导部门要一个一个去“拜码头”，一次一次去“磨嘴皮”。工作推进的效率，不取决于制度安排，而取决于个人关系、人情往来。

更深一层看，有些“牵不动”的问题，根源不在部门不配合，而在政府和市场的边界没厘清。区域公用品牌的主体是“协会+授权企业”，政府是推动者、支持者、服务者。品牌传播、渠道对接、产销协调这些事，本应由协会带领企业去完成，但在实际中因为协会能力不足，政府往往替协会“扛了活”，把这些市场属性的工作包装成了行政任务派给各部门。部门心里当然有抵触：明明是协会该做的事，凭什么摊到我头上？这已不是条块分割的问题，而是主体错位的问题。

这是条块分割的第二重困境：品牌建设的责任是分散的，但动力是不足甚至缺位的。谁都有责任，结果是谁都可以不真正负责。

第三重困境：

条条有规划，块块难落地

还有一个容易被忽视的问题：条和块之间的矛盾。

“条”是指从中央到地方垂直的业务指导系统。每个“条”都有自己的战略规划和政策导向。农业农村部有品牌强农战略，市场监管总局有质量提升工程，文旅部有农文旅融合政策。从上往下看，每个条线都对品牌建设有要求、有部署。

“块”是指县级党委政府这个横向的行政单元。县里要做的，是把这些条线的要求整合起来，落到具体的区域公用品牌建设中去。

问题在于，“条”和“块”之间常常是脱节的。各条线的政策下来了，各有各的要求，各有各的考核，各有各的时间表。到了县里，副县长和农业农村局要“一锅烩”——把不同条线的政策捏合起来，形成统一行动。但捏合的成本极高、难度极大。

条条是纵向的，块块是横向的。纵向来的是“线”，横向要做的是“面”。从“线”到“面”的转换，缺乏一个有效的整合机制。结果是，条线政策落不到实处，块块工作得不到条线的有力支撑。

破解之道：

从“协调”走向“协同”

面对条块分割的困局，不能只靠“协调能力强”的个人英雄主义，要靠机制创新。核心思路是：把临时的“协调”变成制度化的“协同”。

第一，建立品牌建设的“指挥部”机制。区域公用品牌建设，应该上升为县域发展的战略工程，而不是农业部门的一项常规工作。这个工程的总指挥，应该是党委或政府的一把手，而不是分管农业的副县长。一把手挂帅，才能穿透分管壁垒。由一把手担任品牌建设领导小组的组长，相关部门的主要负责人都是成员。这样就不是副县长去“求”部门配合，而是领导小组给各部门“派”任务。协同的权威来源，从个人交情变成了组织授权。同时，品牌办或品牌中心应该设在县委办或县政府办，而不是农业农村局。让品牌工作的协调端口，从“部门对部门”变成“中枢对部门”，协调的力度和效率会大幅提升。

第二，建立部门协同的“责任清单”机制。品牌建设涉及哪些部门？每个部门在品牌建设中承担什么职责？要完成什么任务？什么时候完成？完不成怎么办？这些内容，不能只靠开会“提要求”，要变成白纸黑字的“责任清单”。把品牌建设的年度任务，分解到每一个相关部门，纳入各部门的年度考核指标。让品牌建设从“别人的事”变成“自己的事”，从“帮忙”变成“本分”。责任清单的制定，要有两个关键：一是任务要具体、可量化、有时限；二是考核要动真格，完不成的要有说法。只有这样，部门才会把品牌建设当成“硬任务”而不是“软要求”。需要特别注意的是，列入清单的必须是政府该干的事，而不是替协会“兜底”的事。定战略、立标准、管秩序、配资源，这是政府的责任；品牌运营、渠道对接、产销协调，这是协会的本分。清单制定前，先做一次边界厘清——哪些事交还给协会，哪些事政府提供支持但不替代。清单“瘦身”了，部门的抵触自然就少了。

第三，建立条块联动的“政策整合”机制。县级党委政府要做好“转化器”的工作。把来自不同条线的政策要求，整合到区域公用品牌建设的统一框架中来。农业的资金、商务的渠道、文旅的项目、宣传的资源，都围绕品牌建设这个主轴来配置。同时，积极向上级争取，推动省级甚至国家级层面建立条块联动的工作机制。让条线的政策在设计之初就考虑到块块的实际需求，让块块的实践能够获得条线的及时支持。条块之间不是“你做你的、我做我的”，而是“一个目标、多方出力”。

结语：

拆掉围墙，品牌才能走出去

区域公用品牌，顾名思义，是“区域”的品牌，不是哪一个部门的品牌。它天然属于整个区域，需要整个区域的资源来托举。但在实践中，条块分割的行政体制，在品牌建设这个跨边界的工作面前，筑起了一道无形的围墙。墙内的人想做事，却出不去；墙外的人有资源，却进不来。

拆掉这道墙，靠的不是一个人的协调能力，而是一套协同机制。一把手挂帅，把品牌从“部门工作”变成“区域战略”。责任清单，把协同从“人情帮忙”变成“制度约束”。条块联动，把政策从“各自为政”变成“同向发力”。围墙拆了，品牌才能真正走出去。当然，拆墙之前，先得把墙内的人认清——谁该向前靠一靠，谁该往后退一退。角色正了，边界清了，协同才有根基。

区域公用品牌的竞争，不只是产品品质的竞争、市场渠道的竞争，更是治理能力的竞争。谁能率先突破条块分割的困局，形成高效协同的品牌建设合力，谁就能在新一轮的农业品牌竞争中占得先机。这，就是“协同”的价值所在。